En France, 69% des employés ne se sentent « pas engagés » selon une étude de Gallup. Le management par objectifs permet d’augmenter l’engagement des collaborateurs en les alignant sur les priorités de l’entreprise. Explications et fonctionnement.
Le management par objectifs (MPO) a pris son essor dans les années 70, quelques années après l’invention de la Direction Par Objectifs (DPO) imaginée par Peter Drucker dans les années 50. Cette approche managériale est alors en rupture avec la vision fordiste du travail, qui laisse peu de place à l’autonomie des salariés. Elle s’oppose au management traditionnel par attribution de tâches.
La genèse du DPO, une rupture avec le management fordiste
Alors qu’il est journaliste et universitaire, Peter Drucker, est contacté par Donaldson Brown, alors vice-président de General Motors et bras droit d’Alfred Sloan, patron du groupe automobile. Donaldson réfléchit à l‘organisation des rapports sociaux au sein de l’organisation et cherche à mettre en place un processus d’éducation continue fondé sur l’échange des savoirs à tous les niveaux de la hiérarchie. Pour avancer dans cette réflexion, il missionne Peter Drucker en tant que consultant.
C’est en observant le management d’Alfred Sloan à la General Motors, que Peter Drucker remarque pour la première fois l’expression “Management By Objectives”, qui sera ensuite traduite en français par “Management par Objectifs”. L’approche industrielle et opérationnelle de General Motors est alors en rupture avec les modèles dominants sur le marché automobile.
Du management par la division des tâches à la direction par objectifs
Toutes les entreprises automobiles de l’époque suivent le modèle Fordiste. Pour proposer des voitures à bas coûts, il faut se concentrer sur un seul modèle, fabriqué à la chaîne, ce qui implique une forte division du travail par tâches.
Au contraire, Général Motors décide de privilégier la diversité et de proposer aux différents types de consommateurs des véhicules adaptés à leurs moyens et à leurs goûts. La notion de segmentation du marché, sur laquelle repose toujours l’industrie automobile, vient de naître.
Pour accompagner ce nouveau modèle industriel, Général Motors abandonne la centralisation opérationnelle typique des industries fordistes. Le constructeur adopte une organisation décentralisée, structurée en divisions disposant d’une certaine autonomie et dont les directions se voient assigner des objectifs clairs en termes de rentabilité, définis une fois par an au niveau du siège. Les premières business unit sont nées, et avec elles, le concept de Direction Par Objectifs (DPO) formalisé par Peter Drucker.
La définition du rôle du manager selon Peter Drucker
L’ouvrage « Concept of the Corporation» publié en 1946 par Peter Drucker est le premier ouvrage à décortiquer l’organisation managériale d’une entreprise. C’est d’ailleurs ce qui vaudra à son auteur le surnom de “pape du management”. Peter Drucker pose les premières bases du management par objectifs (MPO) en prônant la création de petites unités de travail dans lesquelles les salariés sont plus autonomes, et où les collaborations et les échanges de connaissance sont renforcés.
Au début des années 50, les entreprises ne sont pas encore prêtes à adopter cette révolution managériale. Mais le management par objectifs se diffuse dans les organisations dès la fin des années 60. Elle prend appui sur un second ouvrage majeur publié en 1954 par Peter Drucker (The Practice of Management). Le consultant y définit les cinq rôles du manager moderne :
- Fixer des objectifs pour son unité ou son équipe ;
- Analyser et organiser le travail ;
- informer et communiquer mais aussi écouter et motiver ses employés;
- évaluer les résultats et mesurer la performance ;
- repérer et développer les compétences de son équipe.
Qu’est-ce que le management par objectifs de Peter Drucker ?
Le management par objectifs vise à aligner les objectifs des salariés sur les objectifs de l’entreprise, afin de renforcer sa performance globale. En autonomisant le collaborateur et en formalisant clairement les résultats attendus, celui-ci n’est plus déconnecté des objectifs généraux l’entreprise. Les rapports sociaux au sein de l’organisation passent d’une logique de pure subordination à une logique plus contractuelle et décentralisée.
Les avantages du management par objectifs
Cette démarche managériale a de nombreux avantages. Parmi les principaux :
- Responsabiliser les collaborateurs et développer l’autonomie ;
- Clarifier les attendus et les missions de chacun ;
- Renforcer la communication et le partage de l’information par le manager ;
- Concentrer les efforts sur les priorités stratégiques de l’entreprise ;
- Mesurer les réalisations et identifier les écarts
- Repérer les compétences à développer pour atteindre les résultats.
Les limites de l’approche MPO
Le management par objectifs n’est qu’une facette de l’activité managériale qui doit être plus globale. Certes, le manager doit être un stratège capable de piloter la performance de son équipe. Mais le management ne se réduit pas à au suivi et à la gestion des objectifs. Bien souvent, le manager a aussi un rôle tampon pour faire face aux imprévus et aux problèmes logistiques, gérer les relations interpersonnelles, les conflits et les problèmes du quotidien.
La déclinaison d’objectifs individuels ne doit pas se faire au détriment du processus d’apprentissage collectif. Les organisations apprenantes se développent par essai/erreurs. La résolution de problèmes complexes, à tous les niveaux de l’organisation, nécessite de tester des solutions, d’essuyer des revers, d’innover à nouveau pour apprendre individuellement et collectivement. Bref, le management par objectifs ne doit pas se résumer à une vision court-termiste des résultats. Il faut aussi laisser une place au processus d’apprentissage inhérent à toute réalisation.
Enfin, le management par la performance doit composer avec les aléas et la rapidité des mutations qui caractérisent notre époque. Comme le souligne cet article de deux chercheurs australien sur les nouveaux leviers de performance économique en 2022 , la résilience des organisations et leur capacité d’adaptation au changement sont aujourd’hui au moins aussi importantes que l’efficacité opérationnelle et la productivité. Les objectifs stratégiques, et leur déclinaison opérationnelle doivent donc pouvoir être rapidement modifiés à tous les échelons de l’entreprise.
Comment déployer un management par objectifs ?
Maintenant que vous savez quels sont les avantages et les inconvénients du management par objectifs, vous allez pouvoir tirer le meilleur parti de cette méthode. Voici nos conseils pour déployer un processus MPO dans votre entreprise.
Le fonctionnement et les outils d’un MPO
La mise en place d’un management par objectifs est indissociable d’un système d’évaluation de la performance. La MPO doit s’appuyer sur la construction de normes objectives d’évaluation. Pour cela, il existe de nombreux outils tels que la méthode SMART. Ce moyen mnémotechnique permet de s’assurer que les objectifs fixés sont spécifiques, mesurables, ambitieux, réalistes et temporels. Les indicateurs d’évaluation seront ensuite reportés dans les systèmes et les outils de suivi de performance tels que la grille d’entretien d’évaluation ou les outils de suivi des objectifs.
Pour que le management par objectifs fonctionne, les normes d’évaluation doivent être partagées par les acteurs du processus. La clarification des missions et une bonne communication du manager sont donc indispensables.
Déployer un management par objectifs: les étapes clés
- Définir les objectifs stratégiques de l’entreprise ;
- Communiquer ces priorités aux collaborateurs ;
- Décliner les objectifs généraux en objectifs spécifiques (par services par exemple) ;
- Valider avec chaque salarié sa contribution individuelle aux objectifs, par exemple lors de la réalisation des entretiens périodiques ;
- Décliner des indicateurs de mesure des résultats individuels et suivre la performance ;
- Accompagner les collaborateurs à atteindre leurs résultats ;
- Évaluer régulièrement l’atteinte des objectifs ;
- Récompenser la performance et donner de nouveaux défis.
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