Management hybride : définition, spécificités et bonnes pratiques

Entre 2018 et 2021, près de 8 000 accords d’entreprises sur le télétravail ont été enregistrés en France. Si cette pratique commençait à se développer dans certaines entreprises, le recours au télétravail s’est développé massivement avec la crise sanitaire. Le management full remote, ou management en télétravail, s’est de fait imposé aux entreprises.

Depuis, les entreprises privilégient les organisations de travail mixtes, avec en moyenne 2,3 jours de télétravail par semaine. Le management full remote a laissé place au management hybride. Définition et spécificités de ce modèle.

Qu’est-ce que le management hybride ? Définition

Le management hybride implique d’encadrer des équipes qui travaillent en partie sur le site de l’entreprise (présentiel) et en partie en télétravail ou à distance (sur un autre site de l’entreprise ou dans un tiers-lieu). Cela implique un changement de posture de la part du manager, mais aussi des outils adaptés, pour accompagner, faciliter et évaluer le travail des salariés.

Les différences entre le management hybride et le management full remote

D’un côté, le management full remote s’inscrit dans un cadre de travail homogène où tout le monde travaille à distance. De l’autre, le management hybride doit composer avec une organisation plus agile, plus flexible, mais parfois moins lisible. Le manager doit veiller à maintenir un cadre collectif, tout en composant avec les organisations personnelles de chaque individu.

Le management à distance d’une équipe en télétravail est presque plus facile que le management hybride. En effet, lorsque tous les collaborateurs travaillent à distance, il y a moins de risques de dissymétrie d’informations ou d’inégalités de traitement.

Lorsque l’ensemble de l’équipe est en full remote, le manager va créer des rituels dédiés, tels qu’une réunion visio hebdomadaire. En revenant au semi-présentiel, le manager pourrait ne plus avoir le temps de mettre en place ces temps d’échanges, pourtant nécessaires pour ceux qui sont en télétravail, même partiel.

Le cadre de l’organisation hybride est forcément moins lisible, car plus flexible et individualisé, qu’une organisation 100% full remote. Le manager doit donc apprendre à gérer et piloter l’incertitude, fluidifier au maximum les échanges d’informations, s’adapter à chacun tout en veillant à maintenir un collectif solide.

Les enjeux du management hybride

Le travail en mode hybride pose de nombreux défis aux managers. Voici les principaux.

Les défis du manager hybride

• Comment maintenir une bonne communication, avec tous les membres de l’équipe, quelle que soit la modalité de travail (synchrone, asynchrone, présentielle, distancielle) ?
• Comment animer des réunions mixtes présentielles/distancielles ?
• Comment favoriser la collaboration entre des salariés qui sont en présentiel des jours différents ?
• Comment accompagner au mieux chaque collaborateur dans son organisation personnelle, tout en maintenant un cadre juste et homogène pour tous ?
• Comment adapter son management selon le niveau d’autonomie des collaborateurs en télétravail ?
• Comment évaluer le travail et les besoins de montée en compétences des salariés en télétravail ?
• Comment maintenir une cohésion d’équipe ?
• Comment engager les collaborateurs à distance ?

La productivité en mode hybride

Un risque important pour les entreprises concerne la productivité. Pour avoir le sentiment de garder le contrôle, le manager hybride peut multiplier les réunions en visio et les demandes de reporting.

Parfois, ce sont les salariés eux-mêmes qui sont tentés par ce qu’on appelle le présentéisme numérique. Les collaborateurs concernés par ce phénomène multiplient les appels à leurs collègues et créent superficiellement une charge de travail supplémentaire de type collaborative, juste pour montrer qu’ils “sont là”. Le télétravail peut aussi pousser à la formalisation excessive de l’information, aux mails groupés inutiles et d’autres formes de sur réactivité aux demandes.

In fine, ces comportements augmentent surtout les heures de travail non productives, pour le salarié présentéiste mais aussi pour ses collègues.

Selon une récente étude de Gitlab et Qatalog, les salariés en télétravail perdent en moyenne 67 minutes par jour à être connectés, juste pour montrer qu’ils sont toujours présents alors qu’ils ont terminé leurs tâches quotidiennes ou qu’ils surfent sur internet pour leurs loisirs personnels.

Pour lutter contre ce phénomène, le management hybride doit assurer une bonne lisibilité des activités, des missions et objectifs au sein de l’équipe, développer une culture du travail asynchrone et une évaluation centrée sur les résultats.

Le risque de l’hyperconnexion

Le second risque du management hybride concerne le phénomène de l’hyperconnexion. Elle génère instantanéité, dispersion et mauvaise gestion des priorités. Une étude de Stoney Brooks, chercheur américain, montre que 70% des mails sont pris en compte 6 secondes après leur arrivée. Inversement, il faudrait parfois jusqu’à 25 minutes pour reprendre une tâche interrompue. Cela génère donc charge mentale, dispersion et perte de temps. L’hyperconnexion est d’ailleurs un facteur de stress au travail pour 65% des cadres.

Pour autant, le manager hybride doit aussi veiller à la santé du salarié au travail, même à distance ! Pour cela, les outils de communication synchrones doivent être utilisés à bon escient, et avec sobriété. Non, un télétravailleur ne doit pas répondre instantanément à toutes les demandes entrantes, pour justifier de son activité.

Un management à deux vitesses

C’est l’un des principaux risques spécifiques au management hybride, qui ne concerne pas le management full remote. Imaginez une situation où le manager est sur le site de l’entreprise le mardi et le jeudi, entouré de Marc et Nadia, pendant que Guillaume et Bettina télétravaillent. Naturellement, Marc et Nadia auront un meilleur niveau d’information que Guillaume et Bettina. La faute à la communication informelle, qui est pourtant une véritable alliée du manager dans les organisations traditionnelles. En mode hybride, les échanges informels et la convivialité sont à maintenir dans les temps présentiels, mais aussi à réinventer dans la collaboration à distance.

Le manager ne peut pas toujours s’adapter à l’organisation personnelle de chacun pour définir ses propres jours de télétravail. En revanche, il doit être garant de la circulation de l’information et accompagner tous ses collaborateurs avec la même implication.

L’animation des réunions mixtes en mode hybride est un bon exercice pour cela. Elles nécessitent de s’assurer de la participation et de l’implication de tous. Ce n’est pas toujours évident : une fois sur deux, les participants en chair et en os ont des échanges parallèles qui échappent aux participants en visio.

Les bonnes pratiques pour manager en mode hybride

Pour s’adapter au management hybride, il faut d’abord lâcher-prise, et accepter de faire évoluer certaines pratiques. Voici ce que font les meilleurs managers hybrides :

1. Changer sa posture managériale en apprenant à lâcher-prise et à transformer son rapport au contrôle
2. Développer ses compétences de manager hybride (confiance, communication, évolution vers un rôle de facilitateur)
3. Utiliser les outils digitaux et collaboratifs à bon escient (échanges d’informations synchrones, asynchrones, temps conviviaux et réunions de travail, etc.)
4. Diversifier les supports de communication et d’échanges ( visio, téléphone, mail, présentiel) pour maintenir un lien et laisser la place à la communication non verbale et la convivialité.
5. Veiller à la bonne circulation des informations descendantes auprès de l’ensemble de l’équipe
6. Donner l’exemple, notamment en termes de droit à la déconnexion
7. Favoriser un management par les résultats.

Le travail hybride implique une révision du système d’évaluation des performances individuelles. Le manager est forcé de clarifier les objectifs de chacun puisqu’un simple contrôle de la présence et des heures passées au bureau n’est plus possible pour jauger l’implication du collaborateur. Dans ce contexte, les outils d’évaluation du travail se doivent, eux aussi, d’être plus flexibles et personnalisés. Les solutions de micro-évaluation et de suivi régulier telles que le suivi des objectifs au fil de l’eau sont alors particulièrement adaptées.