Le référentiel de compétences fait partie des outils de gestion des ressources humaines les plus transversaux. Il peut être mobilisé aussi bien par le service RH que par le management, dans des situations aussi diverses que l’entretien d’évaluation, l’élaboration du plan de formation, ou encore la mise en place d’une démarche de GPEC (Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences). Décryptage.
Qu’est-ce qu’un référentiel de compétences ?
Le référentiel de compétences n’est pas un simple descriptif de poste. Ce n’est pas non plus une cartographie des compétences, qui s’apparente davantage à une synthèse visuelle du patrimoine humain de l’entreprise. Plus détaillé qu’une fiche de poste, le référentiel de compétences peut s’appliquer à un métier, à un service ou à l’organisation dans son ensemble. Son objectif est de lister l’ensemble des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être nécessaires à la conduite d’une activité. Voici ce qu’il faut retenir.
Les objectifs et le contenu d’un référentiel de compétences
Aussi appelé référentiel des compétences métier, ce document décrit et rassemble à un seul et même endroit l’ensemble des compétences nécessaires à l’exercice des métiers ou des fonctions de l’entreprise. À partir de l’observation des situations de travail et des contextes d’activité, le référentiel détaille les compétences mobilisées par les collaborateurs pour mener leurs tâches à bien et résoudre les problématiques rencontrées. Les compétences peuvent être formulées selon trois niveaux.
Les savoirs et les connaissances théoriques
Il s’agit de connaissances théoriques qui peuvent avoir été acquises en dehors de la situation de travail (en formation initiale par exemple). Elles sont nécessaires à l’exercice du métier. Par exemple, des connaissances en droit social sont indispensables pour un gestionnaire RH.
Les savoir-faire ou les compétences professionnelles
Il s’agit de véritables “savoirs en action”, c’est-à-dire de connaissances pratiques acquises par les collaborateurs en situation de travail. Les compétences professionnelles doivent être formulées comme des actions. Par exemple, rédiger une offre d’emploi est un savoir-faire indispensable pour un recruteur.
Le savoir-être ou les compétences comportementales
On les confond souvent avec des qualités humaines qui seraient intrinsèques. En réalité, les compétences comportementales ou les savoir-être résultent souvent d’apprentissages liés à l’expérience. Par exemple, les qualités de négociation sont utiles pour mener des discussions avec les représentants du personnel. Un DRH aguerri aura des qualités d’écoute et de négociation plus importantes parce qu’il aura expérimenté la gestion des conflits tout au long de sa vie professionnelle.
C’est ce que l’on appelle communément les “soft skills ».
Les compétences transversales
Selon les référentiels, les compétences transverses peuvent être abordées en même temps que les savoir-être. Les compétences transversales ne sont pas reliées à une activité professionnelle. Elles s’acquièrent tout au long des expériences de vie et peuvent s’appliquer à différentes situations. Par exemple, s’exprimer à l’oral est un savoir-faire mobilisable aussi bien dans un emploi, que dans une conversation amicale. Les compétences socles ou (compétences de base) font partie des compétences transversales. Il s’agit par exemple de la maîtrise de la langue française ou de l’aptitude à respecter des règles. Pour élaborer un référentiel de compétences, il est utile de préciser les compétences de base nécessaires à l’exercice de l’emploi. Le référentiel Cléa, qui est un standard partagé entre différentes branches professionnelles, permet de repérer les compétences socles, notamment pour les postes les moins qualifiés.
Comment élaborer un référentiel de compétences ?
Pour réussir l’élaboration du référentiel métier de l’entreprise, il est préférable de délimiter la démarche à un seul domaine d’activité ou à une famille de métier. Cela évite de se disperser dans une vision trop générale, alors que le référentiel de compétence doit justement être très précis.
Certaines étapes sont essentielles à respecter :
- Mettre en place une équipe projet, constitué a minima d’un membre du service RH, d’un expert métier et d’un manager.
- Décrire le poste de travail, en commençant, par exemple, par le descriptif d’une journée type.
- Traduire les activités en compétences mobilisées.
- Repérer les savoirs et les savoir-être liés.
- Évaluer les niveaux de maîtrise de la compétence qui sont nécessaires pour conduire l’activité.
- Formaliser le référentiel de compétences.
Cette dernière étape est souvent chronophage, c’est pourquoi de nombreux services de ressources humaines choisissent de se doter d’outils tel que wanaé, qui propose des référentiels de compétences adaptés aux secteurs de l’entreprise.
Les bénéfices du référentiel : de l’évaluation des compétences à la gestion des talents.
Bien que son élaboration puisse paraître fastidieuse, le référentiel de compétence fait partie des outils les plus polyvalents en matière de gestion des Ressources Humaines. Voici quelques cas d’usages particulièrement adaptés.
Le référentiel de compétences, un préalable à l’évaluation des écarts
Réaliser un inventaire des compétences et des métiers, permet de mesurer le niveau de performance de chaque salarié par rapport au degré de maîtrise attendue pour un poste de travail donné. C’est donc un outil essentiel pour réussir ses entretiens d’évaluation. Il permet de contrôler les écarts entre les compétences acquises et les compétences attendues. S’il ne remplace pas la fiche de poste, le référentiel de compétences peut aussi être utilisé dans le recrutement. Il permettra de repérer les besoins en compétences mais aussi de servir de guide pour la sélection des candidats, du tri des CV à la conduite des entretiens d’embauche.
Le rôle du référentiel de compétences dans la gestion des talents
Le rôle du référentiel de compétences ne s’arrête pas là. Il permet aussi de mieux préparer le plan de formation, sur la base d’une lecture précise des compétences à développer pour renforcer la performance des collaborateurs. Les formations seront ainsi plus adaptées aux besoins. Pour développer des compétences comportementales, le coaching sera ainsi plus pertinent qu’une formation classique. Si les écarts de compétences concernent des gestes métiers, il faudra privilégier un apprentissage concret avec le tutorat ou la formation du collaborateur en situation de travail (AFEST).
La DATA RH collectée (avec ou sans SIRH) lors d’entretiens d’évaluation basés sur un référentiel de compétences, peut aussi alimenter le programme de gestion des talents et de mobilité interne.
Il est alors judicieux d’accoler le référentiel de compétences à une démarche de GPEC ou à une identification des métiers stratégiques pour l’entreprise. Celle-ci pourra alors repérer les salariés qui ont un haut niveau de maîtrise des compétences critiques, rares ou pénuriques. Un préalable indispensable pour mettre en place une véritable stratégie de rétention des talents et des compétences clés de l’entreprise.
